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　　國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業(yè)主對項目前期進行管理，包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；審查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。

　　項目實施階段，由中標的承包商負責執(zhí)行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理，協(xié)調(diào)技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下特點：

　　把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設目標。

　　管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。

　　通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

　　設計—采購—建造模式

　　（簡稱EPC模式）

　　此模式又稱之為設計施工一體化模式。

　　該模式于上世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應用。EPC模式特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等工程。

　　傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。

　　在EPC標準合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應負責核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任……”

　　由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程

　　EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC合同條件規(guī)定，如果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應是業(yè)主的全權代表。

　　EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

　　EPC模式的固定總價合同

　　EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。

　　既然合同規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

　　合伙模式

　　該模式于上世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。

　　合伙模式是建立在業(yè)主與建設工程參與各方相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

　　合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規(guī)定。

　　特點

　　合伙模式的有關各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。

　　由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔風險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。

　　合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關合同規(guī)定范圍內(nèi)的權利和義務關系，參與各方對有關合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設工程上的共同目標、任務分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領性文件。

　　合伙模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設計資料、投資、進度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

　　合伙模式的適用條件

　　業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎設施建設工程等。由于長期有連續(xù)的建設工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎，有利于增加業(yè)主與建設工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

　　涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關系上。

　　復雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個建設工程目標的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關系，有效避免和減少合同爭議。

　　國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。