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　　大型房屋建筑項目的業(yè)主日益重視承包商所能提供的綜合服務能力，工程總承包管理模式以其獨特的優(yōu)勢開始為業(yè)主青睞。施工企業(yè)如何適應市場需求，成功地承接和實施工程總承包項目？中國建筑工業(yè)出版社最近出版的《EPC工程總承包管理》首次從承建商視角對此進行系統(tǒng)探討。

　　《EPC工程總承包管理》的著者認為，EPC工程總承包管理的本質是充分發(fā)揮多專業(yè)集成管理的優(yōu)勢，需要總承包商擁有強大的融資能力、深化設計能力、成熟的采購網絡、高超的工程建造管理能力，以及駕馭專業(yè)分包商并獲得他們支持的能力。總承包商以項目整體利益出發(fā)，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目創(chuàng)造增值，為參與工程建造的企業(yè)都能獲取更多的利潤。對此著者分10個專題進行解析。

　　《EPC工程總承包管理》指出了建筑企業(yè)從施工總承包項目管理向工程總承包項目管理轉變需要面對的幾大挑戰(zhàn)（EPC即“交鑰匙”工程）。

　　首先是通過施工圖及其深化設計的協(xié)調管理、通過設計優(yōu)化為工程項目創(chuàng)造附加值。由于我國長期以來形成的設計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)管理結構，使得建筑企業(yè)在實施EPC工程時缺少設計能力和設計控制經驗。著者結合某大型房建工程的深化設計管理實踐，為施工企業(yè)解決這一問題提出參考模式。

　　第二，大型建筑企業(yè)要實現(xiàn)工程總承包還面臨許多體制和機制方面的約束因素。著者王伍仁先生在1984即參與中國建企在海外承攬的第一個總承包EPC（交鑰匙）工程——伊拉克的凱菲爾·西納菲亞的庫發(fā)壩工程（合同額6800余萬美元）。著者認為，從某種意義上講，國際化的工程項目為大型施工企業(yè)工程總承包項目管理提供了實踐平臺。“領頭羊”企業(yè)的實踐經驗將成為一些管理制度、技術規(guī)范和標準形成的主要依據(jù)。因此，大型施工企業(yè)應該在工程實踐中大膽創(chuàng)新，及時吸取和總結國際化項目管理實踐中成功經驗和失敗教訓。

　　第三，總承包管理對傳統(tǒng)的僅僅依靠項目施工成本控制和施工技術優(yōu)勢實現(xiàn)效益的項目管理理念提出挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)要進入建筑業(yè)產業(yè)鏈的工程總承包高端市場，不但要擁有一流的施工組織技術，更重要的是具備為業(yè)主提供全套總承包管理服務的能力，包括融資、深化設計管理、采購管理、項目管理和社會資源整合等。目前在國內廣泛流行的施工總承包模式給承包商提供了發(fā)揮其施工技術、進度管理等優(yōu)勢的空間，承建商通過施工方案優(yōu)化、提高工效等手段僅能控制項目建造成本中所占比例很少的部分要素，所以，只能處在勞動密集型、低效益的行列中。然而在EPC管理模式的工程建造中，對總承包商而言，通過把握設計優(yōu)化的機會、設計和采購以及施工管理一體化的方式，控制了整個工程的建造成本的主要要素，從而實現(xiàn)了向技術密集、智力密集型、高效益型企業(yè)轉化和提升。

　　另外該書提出，EPC一體化是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B（Building）就等于EPC（Engineer-Procure-Construct），只有通過EPC模式經歷了建設項目從設計到竣工驗收、交付使用的全過程管理，才能夠真正了解項目建造的全部成本和工期等關鍵要素。大型施工企業(yè)要想成功地實施融資性質的項目，首先要練好企業(yè)自身行業(yè)的綜合基本功，即熟練掌握EPC工程總承包項目的管理規(guī)范和實施技術。

　　對施工總承包特級資質企業(yè)而言，從施工承包商向EPC工程總承包商轉變面臨許多新的問題需要解決，《EPC工程總承包管理》的出版對解決這些問題并推動我國房屋建筑領域的工程總承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。