面對日趨白熱化的競爭，一家主題公園如何從有多家主題公園的區域中脫穎而出？如何在主題公園大熱的環境下保持自己的運營能力？對此，北京商報記者對海昌海洋公園執行董事兼行政總裁王旭管進行了專訪。他認為，主題公園在近幾年確實越來越熱，尤其是在環渤海、長三角、珠三角等區域，預計到2020年，還要新增加64家主題公園。在這一趨勢之下，主題公園首先要做到避免打價格戰，同時將差異化發展進行到底。

　　北京商報：近兩年同一區域內的主題公園數量越來越多。您認為，在新形勢和新階段里，主題公園跟區域之間的關系與往年相比有哪些變化？

　　王旭光：主題公園的發展永遠離不開城市人口的支撐、消費人口的支撐。從國內看，主題公園的集聚效應比較明顯，尤其在環渤海、長三角、珠三角幾個區域，包括華中的武漢、鄭州一帶也有這種趨勢。這是中國目前人口密度最高、消費能力最強、經濟最發達的地區，這完全符合主題公園發展規律，必須走這條道。

　　現在最大的問題是這種集聚到底是不是理性的？在集聚的態勢下，如果能夠保證差異化定位、在產品和服務品質上有統一的標準，才能形成真正的集聚效應。比如像奧蘭多，它有大大小小10家以上的大型主題公園，如環球影城、SeaWorld、迪士尼、夢工廠等，它就是一個全球旅游的目的地。

　　從國內發展的情況來看，聚堆不怕，但是要避免同質化競爭，通過差異化的定位來不斷提升服務品質，這是最重要的，而不是大家同質化的發展，粗制濫造的模仿，打價格戰，這個路子是走不通的，否則還是要死掉一批企業。

　　北京商報：這樣的市場競爭壓力怎樣？

　　王旭光：現在市場空間足夠，我們大概算了一下，到2020年成規模的大型主題公園大概有64家，從供給端看大概每年有2.2億人次的接待量，但從市場潛在的需求量看，到2030年應該還有9億人次的市場缺口。但是關鍵是，游客端越來越挑剔了，你的產品和服務是不是隨著消費習慣、消費客群而變化，在主題、內容、IP、體驗、文化互動上是不是有一些提升。如果看不到這種趨勢的變化是要出問題的。主題公園絕對不是用錢堆起來的，如果不是拿錢請最好的設計，而是買最好的設備堆起來，這是主題公園發展中的一個大問題。

　　北京商報：海昌作為一家以海洋文化為核心的主題公園，在現有的市場新趨勢下，主要有哪些戰略考慮？

　　王旭光：海昌的發展戰略非常清晰。第一，內涵式增長，也就是在存量的8個項目中，持續提升產品和服務，做成區域性的旅游目的地，力爭保持每年收入、利潤雙增長。第二，外延式的擴張。比如上海、三亞兩個在建項目，這兩個項目建成之后我們的游客數量應該會突破2000萬人次，應該有很大的可能超過美國的SeaWorld，成為全球第一大海洋公園。第三，創新業務的輕資產，也就是管理輸出和文化IP的培育。

　　北京商報：我們關注到海昌也圍繞品牌管理、內容和技術，把這個理念應用到打造成新的業務生態系統，這里面的品牌管理算是輕資產的輸出嗎？

　　王旭光：做海洋公園有幾個核心能力，第一從設計、市場定位、建設，后續運營，海洋公園有它自身的門檻，海洋公園最重要的核心元素就是海洋生物。這是有很強的技術力量和門檻的，包括圍繞海洋生物資產，比如說第一，維生系統，維護動物生存的這套系統既要考慮投資，又要考慮后續的維護運營成本。第二，動物的種群數量、馴養、繁殖，動物的表演和游客的互動，這是海昌最強的核心能力。我們的品牌有多強，我不敢講，因為這是我們的一個短板，我們上市之后開始做品牌的一些建立和推廣，包括文化、IP也是我們未來重點突破的方面，這是一個方向性的發展，所以我們就是依托這個核心能力去做一些新的突破。

　　北京商報：那在輕資產輸出方面，海昌具體是怎樣做的？

　　王旭光：比如在很多城市綜合體、ShoppingMall里面增加一些體驗性的內容，做了一些小的海洋概念，這是我們未來發展的一個方向，包括在傳統領域加入海洋元素，比如在浙江橫店、長沙市政府做的主題公園群，其中也有海洋公園的概念，我們做了一部分的投資，輸出品牌和管理。這也是以后海昌海洋公園進行多樣化發展的方式之一。