面對日趨白熱化的競爭，一家主題公園如何從有多家主題公園的區(qū)域中脫穎而出？如何在主題公園大熱的環(huán)境下保持自己的運營能力？對此，北京商報記者對海昌海洋公園執(zhí)行董事兼行政總裁王旭管進行了專訪。他認為，主題公園在近幾年確實越來越熱，尤其是在環(huán)渤海、長三角、珠三角等區(qū)域，預計到2020年，還要新增加64家主題公園。在這一趨勢之下，主題公園首先要做到避免打價格戰(zhàn)，同時將差異化發(fā)展進行到底。

　　北京商報：近兩年同一區(qū)域內(nèi)的主題公園數(shù)量越來越多。您認為，在新形勢和新階段里，主題公園跟區(qū)域之間的關系與往年相比有哪些變化？

　　王旭光：主題公園的發(fā)展永遠離不開城市人口的支撐、消費人口的支撐。從國內(nèi)看，主題公園的集聚效應比較明顯，尤其在環(huán)渤海、長三角、珠三角幾個區(qū)域，包括華中的武漢、鄭州一帶也有這種趨勢。這是中國目前人口密度最高、消費能力最強、經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，這完全符合主題公園發(fā)展規(guī)律，必須走這條道。

　　現(xiàn)在最大的問題是這種集聚到底是不是理性的？在集聚的態(tài)勢下，如果能夠保證差異化定位、在產(chǎn)品和服務品質(zhì)上有統(tǒng)一的標準，才能形成真正的集聚效應。比如像奧蘭多，它有大大小小10家以上的大型主題公園，如環(huán)球影城、SeaWorld、迪士尼、夢工廠等，它就是一個全球旅游的目的地。

　　從國內(nèi)發(fā)展的情況來看，聚堆不怕，但是要避免同質(zhì)化競爭，通過差異化的定位來不斷提升服務品質(zhì)，這是最重要的，而不是大家同質(zhì)化的發(fā)展，粗制濫造的模仿，打價格戰(zhàn)，這個路子是走不通的，否則還是要死掉一批企業(yè)。

　　北京商報：這樣的市場競爭壓力怎樣？

　　王旭光：現(xiàn)在市場空間足夠，我們大概算了一下，到2020年成規(guī)模的大型主題公園大概有64家，從供給端看大概每年有2.2億人次的接待量，但從市場潛在的需求量看，到2030年應該還有9億人次的市場缺口。但是關鍵是，游客端越來越挑剔了，你的產(chǎn)品和服務是不是隨著消費習慣、消費客群而變化，在主題、內(nèi)容、IP、體驗、文化互動上是不是有一些提升。如果看不到這種趨勢的變化是要出問題的。主題公園絕對不是用錢堆起來的，如果不是拿錢請最好的設計，而是買最好的設備堆起來，這是主題公園發(fā)展中的一個大問題。

　　北京商報：海昌作為一家以海洋文化為核心的主題公園，在現(xiàn)有的市場新趨勢下，主要有哪些戰(zhàn)略考慮？

　　王旭光：海昌的發(fā)展戰(zhàn)略非常清晰。第一，內(nèi)涵式增長，也就是在存量的8個項目中，持續(xù)提升產(chǎn)品和服務，做成區(qū)域性的旅游目的地，力爭保持每年收入、利潤雙增長。第二，外延式的擴張。比如上海、三亞兩個在建項目，這兩個項目建成之后我們的游客數(shù)量應該會突破2000萬人次，應該有很大的可能超過美國的SeaWorld，成為全球第一大海洋公園。第三，創(chuàng)新業(yè)務的輕資產(chǎn)，也就是管理輸出和文化IP的培育。

　　北京商報：我們關注到海昌也圍繞品牌管理、內(nèi)容和技術，把這個理念應用到打造成新的業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)，這里面的品牌管理算是輕資產(chǎn)的輸出嗎？

　　王旭光：做海洋公園有幾個核心能力，第一從設計、市場定位、建設，后續(xù)運營，海洋公園有它自身的門檻，海洋公園最重要的核心元素就是海洋生物。這是有很強的技術力量和門檻的，包括圍繞海洋生物資產(chǎn)，比如說第一，維生系統(tǒng)，維護動物生存的這套系統(tǒng)既要考慮投資，又要考慮后續(xù)的維護運營成本。第二，動物的種群數(shù)量、馴養(yǎng)、繁殖，動物的表演和游客的互動，這是海昌最強的核心能力。我們的品牌有多強，我不敢講，因為這是我們的一個短板，我們上市之后開始做品牌的一些建立和推廣，包括文化、IP也是我們未來重點突破的方面，這是一個方向性的發(fā)展，所以我們就是依托這個核心能力去做一些新的突破。

　　北京商報：那在輕資產(chǎn)輸出方面，海昌具體是怎樣做的？

　　王旭光：比如在很多城市綜合體、ShoppingMall里面增加一些體驗性的內(nèi)容，做了一些小的海洋概念，這是我們未來發(fā)展的一個方向，包括在傳統(tǒng)領域加入海洋元素，比如在浙江橫店、長沙市政府做的主題公園群，其中也有海洋公園的概念，我們做了一部分的投資，輸出品牌和管理。這也是以后海昌海洋公園進行多樣化發(fā)展的方式之一。